L’entrevue avec Danny Bégin : l’art de devenir un gestionnaire performant en santé et sécurité

Danny Bégin
Source : Marie-Josée Legault

Les gestionnaires répartissent leur temps de travail entre plusieurs mandats dans une même journée. Ils s’occupent de productivité, de qualité, de budget, de ressources humaines, de santé et de sécurité au travail (SST), entre autres. Chez Molson Coors Canada – Brasserie de Montréal, le chef santé, sécurité et environnement ainsi que spécialiste de la performance humaine, Danny Bégin, décrit comment devenir un gestionnaire performant en santé et sécurité, tout en ne négligeant pas les impératifs de production.

Source : Shutterstock
Source : Shutterstock

Selon Danny Bégin, les superviseurs doivent jouer un rôle mobilisateur et déterminant dans la transmission des savoirs de prévention. Mais avant tout, ils doivent faire appliquer la Loi sur la santé et la sécurité du travail et mettre en place des mesures qui permettent d’éliminer les dangers à la source.

Comment devient-on un gestionnaire performant en SST ?

[Danny Bégin] Pour commencer, chez Molson Coors, il existe une philosophie et une culture qui favorisent la collaboration entre les employés. Le gestionnaire performant, pour sa part, s’assure de la compréhension des enjeux en SST et de la maîtrise des compétences par les employés. Il contribue à renforcer les bons comportements et l’éthique de travail sécuritaire. Il stimule l’engagement et l’implication de ses employés dans la recherche de solutions. Il est également humain, c’est-à-dire qu’il a à coeur la sécurité des travailleurs, qui sont la ressource la plus importante que l’entreprise détient.

Comment avez-vous implanté une philosophie qui favorise l’équité et la collaboration entre les employés ?

[D. B.] Pour y parvenir, nous devons communiquer clairement nos règles et nos attentes. Par exemple, nous avons créé des règlements généraux en matière de SST et nous les communiquons chaque année. Le gestionnaire performant doit aussi pouvoir communiquer efficacement. Par exemple, il doit dire à son équipe « nous venons de changer la règle de conduite des chariots élévateurs pour telle raison et ça s’applique dès demain matin. Voici pourquoi nous la changeons, voici ce à quoi nous nous attendons de votre part et voici ce que je ferai pour m’assurer du respect de cette règle. » De cette manière, tout est clair. Par ailleurs, les travailleurs de Molson Coors ont accès à plusieurs forums d’échange et ont plusieurs occasions de s’impliquer en SST. Par exemple, lorsqu’il y a un incident ou un « passé proche », des comités locaux participent au choix de solutions. Ils assistent aux inspections en milieu de travail avec leurs gestionnaires. Certains employés font même des observations sur les bonnes pratiques en SST auprès de leurs pairs. Il est important de s’entraider. Nous avons également instauré un programme de reconnaissance pour les employés qui s’impliquent en SST.

Source : Shutterstock
Source : Shutterstock

 

Quotidiennement, quel est le travail du gestionnaire performant en SST ?

[D. B.] Il doit d’abord intégrer les activités de santé et de sécurité dans ses responsabilités journalières de production. Chaque jour, il prévoit du temps pour des activités de prévention et intègre ses employés dans la mise en application des règles. Il fait des suivis à la suite d’incidents. Il communique également l’état des dossiers de SST à ses employés. Chez Molson Coors, le gestionnaire doit savoir ce qui s’est passé au cours des 24 dernières heures et ce qui s’en vient dans les 24 heures suivantes, en termes de production. Ceci se concrétise par le biais de rencontres au début et à la fin de son quart de travail avec ses homologues. En prévoyant ce qui pourrait arriver, il peut informer, influencer et former son personnel. Il s’agit d’une activité clé chez nous. Le gestionnaire performant organise aussi des inspections préventives avec ses employés et des observations thématiques tous les mois, en plus de réunions d’équipe hebdomadaires et mensuelles. Chez Molson Coors, il existe la règle du « No meeting zone » où nos gestionnaires doivent être présents sur le plancher durant deux heures par quart de travail. Ainsi, ils peuvent être témoins de ce qui se passe et s’assurer de la propreté et la sécurité des lieux. Enfin, au moment de l’attribution des tâches, ils rappellent les consignes de sécurité.

Vous affirmez que la performance en SST passe aussi par l’efficacité du système de gestion. Qu’est-ce que ça signifie ?

[D. B.] Un système de gestion en SST n’a aucune valeur ajoutée s’il n’a que pour but d’obtenir ou de promouvoir un certificat. Un système de gestion doit être propre à l’entreprise, pouvoir se développer et s’améliorer au fil des mois et des années. Sa prémisse est de protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique des employés. J’aime faire une analogie avec le sport, qui permet de fixer des objectifs, de s’améliorer constamment en tenant compte de ses forces et de ses faiblesses. La beauté d’un système de gestion performant, c’est qu’il doit évoluer, tout le temps. Plutôt que d’adhérer à un quelconque programme ISO, nous avons créé notre propre système de gestion : « Engageons-nous auprès de tous ». Il possède une valeur ajoutée, car il intègre la SST au processus d’amélioration continue.

Comment gérez-vous le changement auprès des travailleurs ?

[D. B.] C’est ce qui nous demande le plus d’investissement en tant que gestionnaire. Il faut d’abord expliquer aux travailleurs qui ont suggéré des changements les raisons pour lesquelles ces changements sont acceptés ou non. Il faut aussi leur expliquer le changement souhaité et les faire participer à celui-ci. Sinon, on part déjà perdant. La communication est très importante et permet de répondre à toutes les réactions, qu’elles soient positives ou négatives. Les travailleurs ne réagissent pas tous de la même manière. Certains sont distants, d’autres voudraient bien collaborer. Il y a évidemment un système d’avis disciplinaires en place pour les récalcitrants. Par ailleurs, à certains moments, des travailleurs pourtant motivés peuvent être moins concentrés pour une foule de raisons personnelles que nous ne pouvons contrôler, d’où l’importance d’avoir un gestionnaire présent et capable de détecter ces signaux, par exemple de la fatigue due à des heures supplémentaires ou à des soucis familiaux. Le gestionnaire performant fait du renforcement positif, comprend les résistances aux règles de SST et trouve des solutions adaptées.

Quelles sont les principales difficultés auxquelles vous êtes confrontés et comment y réagissez-vous ?

[D. B.] L’une des possibilités d’amélioration que nous avons concerne la mise en application de nos règles de SST. Notre travail est de réaffirmer clairement aux travailleurs, aux gestionnaires et au comité de direction que nous ne pouvons avoir des standards différents dans l’application des règles de SST. Nous devons être rigoureux et constants dans notre approche. Il faut aussi « stimuler notre équipe de gestion ». Je dirais qu’il arrive parfois qu’on recule de deux pas, mais que deux semaines plus tard, nous avançons de trois pas. Nous ne sommes pas parfaits, mais nous avons un système en place nous permettant de nous améliorer dans le futur.

Quels conseils donnez-vous aux autres entreprises ?

[D. B.] L’incontournable, c’est de mettre en application la Loi sur la santé et la sécurité du travail dans son milieu. Il faut prendre le temps de repérer les risques. Si vous ne pouvez pas cibler les cinq principaux risques d a n s v o t r e entreprise, il y a peut-être un enjeu et il serait nécessaire de les connaître. Ensuite, il convient de bâtir un système de gestion en santé et sécurité axé sur les risques propres à l’entreprise plutôt que d’en importer un. En troisième lieu, ce système de gestion doit comporter ces deux volets fondamentaux : un premier sur l’engagement et la participation des gestionnaires et des travailleurs et un deuxième sur la gestion du changement. Dans le meilleur des cas, on a des ambassadeurs en dehors de l’équipe de SST, soit des joueurs clés, des leaders, des « champions » comme on les appelle chez nous. En dernier lieu, il est primordial de faire participer les employés dès le début, car ils constituent notre ressource principale. Ils doivent pouvoir travailler en tout temps en toute sécurité pour être productifs.