Pour en finir avec le harcèlement psychologique dans les milieux de travail

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Partout dans le monde, le harcèlement psychologique et sexuel au travail est une préoccupation qui gagne en importance. Au Québec, ces mots sont sur toutes les lèvres depuis quelques années. La province vise à bannir le tout des milieux de travail, au même titre que l’intimidation dans les écoles.

Il y a maintenant quinze ans que les dispositions de la Loi sur les normes du travail visant à assurer des milieux de travail sains et exempts de harcèlement psychologique ou sexuel sont en vigueur. Un des constats importants effectués depuis ce temps ? La prévention demeure la meilleure approche pour garder un sain climat de travail en entreprise. Depuis le 1er janvier 2019, toutes les entreprises québécoises doivent se munir d’une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel au travail et de traitement des plaintes.

Bien comprendre ce qu’est le harcèlement psychologique

Avant même de chercher à combattre le harcèlement psychologique dans un milieu de travail, on doit bien s’assurer d’en cerner les contours. Comme l’affirme l’avocat en droit du travail Jean-Yves Brière, l’un des auteurs du collectif Le harcèlement psychologique au travail, 2004-2014, la notion de harcèlement psychologique comporte une difficulté additionnelle : elle relève en grande partie de la perception des acteurs en présence.

« Beaucoup de plaintes de harcèlement n’en sont pas, même si dans les faits, des personnes souffrent », précise Lisa-Valérie Caron, conseillère en gestion de conflits et harcèlement au travail à la Direction générale des ressources humaines de la CNESST. Une bonne analyse de la situation avant de conclure au harcèlement est donc essentielle, car il s’agit de situations délicates. On ne veut pas accuser une personne à tort ni minimiser les préjudices que subit un individu. Par ailleurs, dans une même situation, certains peuvent se sentir harcelés et d’autres, non. L’échelle des sensibilités est étendue.

Toutefois, pour minimiser ces situations, il existe des critères pour définir plus clairement le concept. On en dénombre cinq, et pour qu’un cas soit défini comme étant du harcèlement psychologique, ils doivent tous être réunis, comme l’a prévu le législateur en 2002.

L’intimidation, la cyberintimidation, les menaces, l’isolement, les propos ou les gestes offensants ou diffamatoires, la violence verbale, les taquineries cruelles, l’ignorance volontaire et le dénigrement peuvent être considérés comme des conduites vexatoires qui pourraient être liées à des situations de harcèlement, de même que toute forme d’attention ou d’avance non désirée à connotation sexuelle. Le harcèlement discriminatoire est également inclus dans la définition de harcèlement psychologique. Il découle de plusieurs motifs contenus à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne : race, couleur, âge, orientation sexuelle, religion, langue, convictions politiques, grossesse, condition sociale, handicap, etc. Ridiculiser, déstabiliser, isoler, menacer, déconsidérer ou discréditer une personne ayant l’une ou l’autre de ces caractéristiques ou s’en moquer constituent ce type de harcèlement.

Très répandu et en hausse

« Le harcèlement psychologique dans les milieux de travail est plus répandu qu’on peut le croire, indique Nathalie Roxbourgh, conseillère stratégique à la CNESST. Il y a assurément plus de cas que ceux chiffrés, car les gens ne connaissent pas toujours leurs droits et n’en parlent pas forcément. La plupart des personnes qui portent plainte auprès de la CNESST ne sont plus en emploi. »

« Il est fort probable que les gens sont mieux informés et réalisent qu’ils acceptaient auparavant des comportements qu’ils ne devraient plus accepter », ajoute Lili Luisa Lepore, analyste experte en harcèlement psychologique pour la CNESST, pour expliquer le nombre croissant de dossiers, qui a franchi la barre des 5 000 en 2018 pour la première fois.

Une réalité multiforme

Le harcèlement psychologique n’épargne aucune sphère de travail. « Il y en a autant dans la petite que dans la grande entreprise, à tous les échelons et dans tous les secteurs d’activité », illustre Lili Luisa Lepore. Il se décline de plusieurs manières. Il peut s’agir de gestionnaires envers des employés, de collègues de travail entre eux, d’employés envers leurs supérieurs. Il peut provenir d’un individu ou d’un groupe de personnes, ou encore de l’extérieur de l’entreprise, par le biais d’un client, d’un usager ou d’un fournisseur.

Une conjoncture économique plus incertaine, un marché de l’emploi difficile, davantage de pression, entre autres, peuvent contribuer à créer un environnement stressant et paver la voie au harcèlement. Celui-ci peut aussi être institutionnalisé quand le stress ou la peur deviennent les moteurs de la performance. On parle alors de harcèlement stratégique.

Le harcèlement administratif constitue une autre forme insidieuse, subtile et dévastatrice de harcèlement. « Par exemple, un congédiement peut sembler de prime abord avoir été effectué en respectant le principe de la gradation des sanctions, explique Michel Beaudoin, dans l’ouvrage Harcèlement psychologique au travail 2004-2014. Cependant, l’analyse du fil des événements à plus long terme pourra confirmer que le salarié a été exposé à des mises en échec bien planifiées, le plaçant dans des situations où il lui sera impossible de répondre aux attentes qui lui ont été signifiées. » Selon Mme Lepore, cette forme plus sournoise de harcèlement est en hausse et rend les enquêtes plus complexes en demandant de départager les comportements et les faits liés à du harcèlement de ceux relevant d’un exercice, peut-être abusif, du droit de gérance.

D’autres chercheurs, à la suite d’années d’observations sur le terrain, ont isolé des situations classiques propices à l’éclosion de situations de harcèlement : lorsque sévit un tyran qui s’adonne au harcèlement psychologique ou encore lorsqu’une mauvaise communication et une gestion déficiente définissent l’entreprise. Également, les inévitables conflits dans les milieux de travail constituent aussi un terrain spécialement fertile. Ils proviennent souvent d’un désaccord ou d’une divergence d’intérêts, de valeurs ou d’opinions qui dégénère en conflit interpersonnel. Par exemple, des individus ne s’entendent pas sur l’application d’une directive ou d’une procédure, sur les méthodes de travail à utiliser, ou encore sur les objectifs et le rendement à atteindre. Il arrive aussi qu’il y ait mésentente sur la répartition des tâches ou des responsabilités de chacun. La porte s’ouvre grande sur le harcèlement quand la dynamique du conflit s’intensifie, quand la neutralité n’est plus possible et lorsque les positions de chacun deviennent extrêmes et irréconciliables. Les arguments de part et d’autre ne sont plus logiques et les comportements deviennent déraisonnables. Si l’employeur n’intervient pas, le conflit peut facilement dériver vers du harcèlement.

Harcèlement ou pas?

Les attentes par rapport aux milieux de travail ont évolué. Pas plus loin qu’il y a une quarantaine d’années, si le salaire était adéquat, tout le reste était toléré, ou presque. « Aujourd’hui, on s’attend à un climat de travail positif, à des relations humaines saines, à des tâches et à des responsabilités claires, à être traité avec respect et civilité en toute circonstance », résume Lisa-Valérie Caron. Les gens veulent aller travailler sans être stressés, dans des milieux exempts d’irrespect et d’incivilité.

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Définition du harcèlement psychologique


1er critère

La présence d’une conduite vexatoire, ce qui signifie qu’une personne subit des paroles ou des gestes humiliants, offensants ou abusifs, qui la blessent dans son amour-propre et l’angoissent.

2e critère

Doit être fait de manière répétitive. Mais, il se peut aussi qu’un seul événement de nature plutôt grave soit considéré comme du harcèlement.

3e critère

La personne qui subit le harcèlement doit percevoir les gestes, les paroles ou les comportements comme étant hostiles, non désirés, agressifs ou menaçants. S’ils sont à caractère sexuel, ils peuvent constituer du harcèlement même si la personne n’a pas exprimé son refus clairement.

4e critère

Il doit y avoir un impact négatif sur la personne ; elle se sent diminuée, dévalorisée, dénigrée, tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel. Sa santé physique et psychologique peut en souffrir.

5e critère

La victime trouve désormais son milieu de travail néfaste, ou hostile. Elle ne s’y sent plus bien.

Dans ce contexte, il importe de rappeler l’importance d’adopter des pratiques de gestion justes et équitables. Gérer des salariés implique d’attribuer les tâches, de superviser le rendement, la discipline, l’assiduité et l’absentéisme, d’appliquer des mesures disciplinaires et des sanctions, de licencier et de congédier au besoin. Ces différentes interventions ne font pas toujours plaisir à tout le monde, mais si elles restent axées sur les tâches, non sur les personnes, et s’exercent de manière non abusive, non discriminatoire et dans le respect, elles ne constituent pas du harcèlement psychologique.

Par exemple, un salarié s’absente souvent, a plus de difficulté à fournir un rendement acceptable et éprouve des problèmes de discipline. Son patron le rencontre régulièrement et utilise un ton ferme, mais respectueux, pour se faire comprendre. Le salarié n’aime pas ça ; il a l’impression de se faire suivre et maltraiter. Il se plaindra d’être harcelé. Toutefois, son patron tente seulement de lui indiquer la bonne attitude à avoir au travail et utilise un ton plus ferme parce qu’il répète souvent le même message à la même personne.

« On parlerait de harcèlement si c’était fait d’une manière arbitraire, abusive et discriminatoire. Bref, si le gestionnaire agissait ainsi avec une seule personne, explique Sylvie Rodrigue, conseillère en gestion de conflits et harcèlement au travail à la Direction des ressources humaines de la CNESST. Le gestionnaire doit agir équitablement avec ses employés, mais, bien sûr, s’il abuse de son droit de gestion et qu’il le fait avec tout le monde, on fait face à du harcèlement collectif. »

Prévenir : L'approche la plus efficace

« Nous travaillons beaucoup sur la prévention, c’est pourquoi toutes les entreprises québécoises doivent se munir d’une politique contre le harcèlement psychologique et sexuel. Ensuite, il faut trouver des solutions le plus rapidement possible pour éviter que la situation dégénère et pour éviter que les gens soient poussés à quitter leur emploi », indique Lili Luisa Lepore.

Le maintien d’un climat de travail sain a des effets positifs sur les individus et sur l’entreprise. Les travailleurs restent plus longtemps en poste, s’absentent moins, sont plus faciles à recruter, maintiennent leur intérêt et leur motivation et sont plus productifs. Dans le cas contraire, pour l’entreprise, la présence de harcèlement implique des pertes de productivité, une hausse du taux d’absentéisme, des risques accrus de violence au travail et une augmentation des coûts légaux. Dans la mesure où aucune mesure n’est prise contre le harcèlement, l’individu visé en porte un lourd tribut. Il se sent moins motivé, moins fier de lui, s’absente plus souvent et risque davantage de se blesser au travail. Les difficultés qu’engendre pour lui sa situation interfèrent avec son travail à un point tel qu’il devient parfois candidat au congédiement ou songe à démissionner.

Des exemples pour mieux comprendre

Le guide Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail, édité par la CNESST, illustre par plusieurs exemples fictifs la forme que peut prendre le harcèlement psychologique ou sexuel, et des cas qui n’en font pas partie. Nous vous présentons quelques-uns de ces exemples tirés ou inspirés du guide.

Exemple d’exercice normal du droit de gestion

Le cas d’un directeur qui rencontre régulièrement un mécanicien expérimenté à qui il vient de confier la gestion de l’atelier est moins clair. Dépourvu d’expérience en gestion, le mécanicien a quand même accepté la promotion, mais il gère difficilement le stress lié à ses nouvelles tâches. En plus, il a l’impression d’avoir sur le dos un patron insistant qui doute régulièrement de ses compétences, alors que celui-ci veut seulement l’aider. Ses interventions, quoique nombreuses, ne sont ni menaçantes ni humiliantes. Il exerce simplement son droit de gérance.

Exemple d’abus du droit de gestion

La dirigeante d’une petite entreprise d’infographie critique souvent un chargé de projet sur ses capacités et sur son jugement lorsqu’il pose des questions sur les dossiers en cours. De plus, elle compte beaucoup sur cet employé pour accomplir diverses tâches comme sortir les ordures et déneiger l’entrée. Après quelques mois, le chargé de projet se plaint qu’il devient un homme à tout faire et que les nombreuses critiques sont blessantes. La relation se dégrade. Le chargé de projet décide d’envoyer un courriel à la dirigeante pour lui dire que son milieu de travail ne lui convient plus et qu’il souhaite des changements. Peu après, il est congédié. La dirigeante a créé un climat de travail malsain en tenant des propos blessants et en demandant d’exécuter des tâches ne correspondant pas à son contrat d’engagement.

Exemples de harcèlement

Le cas de collègues qui décident de s’amuser aux dépens d’un jeune informaticien performant et timide, nouvellement arrivé dans l’équipe, est du harcèlement typique. Avec la complicité d’autres employés, ils le dirigent régulièrement vers les mauvaises réunions. Selon eux, ce n’est qu’une blague. Mais se présenter à répétition là où il n’a pas été convoqué et subir le sarcasme de ses collègues finissent par miner son moral. L’employeur doit prendre ces comportements très au sérieux et faire cesser ce manège sournois.

Une architecte dans une petite firme collabore étroitement avec un des deux associés sur différents projets. En réunion, il gratte des taches imaginaires sur ses vêtements, sur les épaules et sur les cuisses. Un jour, il lui donne une tape sur une fesse pendant qu’ils montent un escalier. Puis, il en vient aux avances directes, qu’elle refuse. Mécontent, l’associé l’injurie souvent et remet en question sa capacité à faire son travail. Un jour, alors qu’elle traite un important mandat avec un client, son patron l’accuse de perdre du temps à faire la conversation au lieu de faire son travail. Il la congédie sur-le-champ.

La psychologue clinicienne Catherine Senécal rencontre des individus atteints de dépression majeure ou de troubles importants d’anxiété parce qu’ils ont subi du harcèlement au travail. Souvent, leur retour en emploi est compromis. « On ne peut pas viser un retour au travail dans les mêmes conditions, surtout si la personne qui a harcelé est encore dans le milieu, indique-t-elle. Dans la majorité des cas cliniques que j’ai traités, les personnes ont quitté leur travail. » Il s’agit d’un drame pourtant évitable.

En matière de prévention, un nouveau pas vient d’être franchi avec l’obligation pour l’employeur de se doter d’une politique de prévention et de traitement des plaintes face au harcèlement psychologique et sexuel au travail, mais encore faut-il que les employés en soient informés. C’est d’ailleurs une obligation légale : les employeurs doivent rendre leur politique disponible à l’ensemble de leur personnel. L’information doit circuler, par exemple lors de rencontres collectives ou individuelles, avec le bulletin de paie, au moyen d’une note interne, par courriel, sur les réseaux sociaux, avec des affiches au vestiaire ou dans la salle à manger. Tous doivent connaître la nouvelle politique, pouvoir la lire et la consulter. « Il ne s’agit pas d’une feuille de papier qu’on laisse dans un tiroir », illustre Sylvie Rodrigue. Un employeur pourrait aussi demander l’avis de ses employés sur les moyens de prévention à mettre en place dans le cadre de l’élaboration de sa politique d’entreprise.

« Selon la loi, l’employeur a une obligation de moyens, non de résultats, précise Nathalie Roxbourgh. Il n’a pas à garantir qu’il n’y aura jamais de harcèlement dans son entreprise. Toutefois, si une plainte était déférée au Tribunal administratif du travail à la suite d’une enquête concluante de la CNESST, il va devoir démontrer qu’il a mis en place une politique et pris les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique ou sexuel dans son entreprise et, le cas échéant, faire cesser toute situation portée à sa connaissance. »

Pour pousser d’un cran les pratiques de gestion préventive, l’employeur peut aussi chercher à détecter dans son entreprise toute situation à risque. La liste est longue : conflits, manque de respect, jalousie, envie, rivalité, compétition excessive, manque de précision dans les tâches à effectuer, répartition inégale de la charge de travail, manque de formation ou d’accompagnement lors de changements technologiques, arrivée d’un nouveau gestionnaire, promotion interne, etc. Le climat de travail peut se dégrader quand un problème n’est pas reconnu et pris en charge. Une fois les situations à risque cernées, il convient de les corriger, avec l’aide de professionnels en ressources humaines à l’interne ou à l’externe.

Voici un autre exemple fictif tiré du guide Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail : le gérant d’une quincaillerie a constaté l’escalade entre deux employés ouvertement en conflit. Au début, il n’est pas intervenu. Il s’est dit que ces derniers étaient assez grands pour régler leurs problèmes entre eux. Toutefois, la situation s’est envenimée. Les deux employés sont devenus agressifs l’un envers l’autre et ont monté le ton devant les clients. Le gérant a alors décidé de les rencontrer pour faire cesser les hostilités. En plus, il ne voulait pas que ça se reproduise. Il a donc rédigé un code de conduite, qu’il a présenté à tous les employés réunis pour que ceux-ci en prennent connaissance. Il a indiqué clairement que la quincaillerie ne tolérera plus le manque de respect entre employés. Enfin, il a rappelé la marche à suivre, prévue dans la politique d’entreprise en matière de harcèlement psychologique ou sexuel et de traitement des plaintes, pour informer l’employeur si jamais un membre du personnel subissait du harcèlement de la part d’un collègue.

Sept clés pour prévenir le harcèlement au travail

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  1. Respecter chacune des personnes dans l’entreprise
  2. Communiquer ouvertement entre direction et employés
  3. Établir clairement les attentes et dissiper les malentendus rapidement
  4. Faire concorder les exigences de l’emploi aux compétences des personnes
  5. Définir distinctement les rôles et les tâches
  6. Promouvoir la collaboration
  7. Distribuer équitablement les charges de travail

D’autres pratiques de gestion préventives peuvent contribuer au maintien d’un climat de travail sain, par exemple rester attentif aux tensions entre collègues. De plus, il est possible de rencontrer les employés individuellement pour les questionner sur leurs attentes par rapport au climat de travail et collectivement pour dresser la liste de ce qu’ils perçoivent comme des facteurs de risque dans l’entreprise. Également, un employeur devrait chercher à savoir pourquoi un employé quitte son poste pour aller travailler ailleurs.

À l’inverse, il est mal avisé de laisser aux employés le soin de régler la situation entre eux, de les laisser s’adresser des reproches, de prendre parti pour une version des faits ou de permettre que la personne qui signale qu’elle vit une situation difficile soit désignée comme étant le problème. Il faut aussi éviter de trop attendre pour agir, aussi bien que d’agir avant les conclusions de l’analyse interne, dans le cas où il y a une intervention. Dans cette dernière éventualité, la situation peut être très délicate. « Se faire faussement accuser de harcèlement psychologique, ce n’est pas facile à gérer », indique Sylvie Rodrigue. C’est pour cette raison que l’analyse préliminaire de la situation se fait en toute discrétion, et s’il est convenu qu’il ne s’agit pas de harcèlement, la personne ne saura pas qu’on l’a montrée du doigt.

Quand on ne s’entend pas

Une plainte de harcèlement psychologique est complexe à traiter. La charge émotive est toujours grande. Le plaignant se trouve souvent en situation de vulnérabilité psychologique, tandis que la ou les personnes visées sont souvent surprises ou incrédules quand on leur fait part de la plainte.

Du côté des employeurs, plusieurs bonnes pratiques devraient être mises de l’avant, en plus des obligations légales. En plus de s'appuyer sur les moyens mis en place pour prévenir le harcèlement psychologique dans son entreprise, l’employeur a l’obligation légale d’intervenir dès qu’une situation est portée à sa connaissance, et de corriger le tir s’il le faut. Il est d’ailleurs le seul à avoir l’autorité pour le faire. La personne qui subit du harcèlement ou qui s’en croit victime doit aviser son supérieur. Un témoin peut aussi aviser qu’il observe autour de lui une situation de harcèlement. L’employeur doit prendre la plainte ou le signalement en charge le plus vite possible, tout en protégeant la confidentialité du processus pour préserver la dignité et la vie privée des personnes concernées. Il doit les traiter avec humanité, équité et objectivité. Il peut offrir aux personnes concernées une rencontre en vue de régler le problème. En présence d’une situation complexe et délicate, rien n’empêche d’avoir recours à une ressource externe, comme un conseiller en ressources humaines, un psychologue ou un médiateur. Les personnes impliquées peuvent aussi avoir besoin d’être soutenues ou accompagnées lors du déroulement de l’enquête et, ensuite, pour faciliter leur retour au travail. Par exemple, l’employeur peut leur offrir un congé à durée déterminée, avec ou sans solde, de la formation professionnelle, un retour au travail progressif ou une compensation financière pour traitements divers non couverts par l’assurance maladie du Québec.

Divers outils pour aider les employeurs

Photo : CNESST
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La CNESST fournit de la documentation pour donner un coup de main aux employeurs. Le Guide pour l’élaboration d’une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel au travail et de traitement des plaintes sera utile. Aussi, ce canevas peut les aider à se constituer une politique digne de ce nom : Modèle de politique en matière de harcèlement psychologique ou sexuel au travail et de traitement des plaintes. De plus, la Trousse d’information sur le harcèlement psychologique à l’intention des employeurs comprend divers outils pour aider les employeurs à s’acquitter de leurs nouvelles obligations. Par exemple, une conférence PowerPoint : Le harcèlement psychologique et sexuel au travail, parlons-en, qui peut servir à aborder la question avec les salariés dans n’importe quel milieu de travail. Aussi, le Guide pratique de l’employeur pour comprendre et prévenir le harcèlement psychologique se veut un ouvrage exhaustif explorant l’ensemble des volets de cette réalité complexe. Il peut également aider à l’élaboration d’une politique contre le harcèlement. Il comprend entre autres un exercice d’autodiagnostic en onze questions pour détecter les facteurs de risque dans son milieu de travail. Ces documents sont accessibles en version électronique sur le site Web de la CNESST. Certains peuvent être livrés par la poste en format papier, sans frais.

Avant de déclencher une enquête pour les plaintes qui lui sont soumises, la CNESST offre toujours une médiation, sur une base libre et entièrement volontaire. Le médiateur est une personne neutre qui tente d’aider les parties à trouver une solution au litige. Si la situation se règle à la satisfaction des deux parties, il n’y a pas d’enquête. « Nous n’intervenons en enquête que si la médiation n’a pas permis de parvenir à une entente ou si elle a été refusée par l’une des deux parties », précise Lili Luisa Lepore.

Une bonne proportion des plaintes pour harcèlement psychologique se règle à l’amiable ou en médiation. Sinon, pour les employés non syndiqués mais couverts par la CNESST, un processus quasi judiciaire devant un juge administratif s’engage, au cours duquel il revient au salarié de démontrer qu’il a subi du harcèlement psychologique. Un avocat de la CNESST l’appuie gratuitement. Le tribunal tranche à savoir s’il y a eu harcèlement et si l’employeur a rempli ses obligations. Sinon, les conséquences pour l’employeur peuvent être : réintégrer le salarié, faire cesser le harcèlement, verser une indemnité au salarié pour perte d’emploi, modifier son dossier disciplinaire, lui payer une indemnité équivalente au salaire perdu, lui verser des dommages et intérêts punitifs et moraux ou payer pour son soutien psychologique.

Dans le cas des employés syndiqués, les plaintes et les griefs de harcèlement sont généralement évalués par les répondants en entreprise en matière de harcèlement. La nécessité de l’enquête est évaluée au cas par cas. « L’objectif est de faire la lumière sur la situation et de poser les actions nécessaires pour prévenir et faire cesser, le cas échéant, le harcèlement. Dans le cas d’un grief, s’il n’y a pas d’entente, il peut y avoir arbitrage, et c’est seulement à ce moment qu’il y a un processus quasi judiciaire devant un arbitre », explique Sylvie Rodrigue.

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En présence d’une situation complexe et délicate, rien n’empêche d’avoir recours à une ressource externe.
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Si une enquête est nécessaire, il ne faut pas tarder et en confier la responsabilité à une ressource externe, au besoin. Toutes les mesures raisonnables pour régler la situation doivent être prises, y compris des mesures disciplinaires, s’il le faut. Ces mesures tiennent compte de la gravité et des conséquences des gestes posés ainsi que du dossier antérieur de la personne visée. Un individu qui déposerait des accusations mensongères dans le seul but de nuire serait également passible de sanctions. Enfin, au terme du traitement d’une situation de harcèlement, personne ne doit subir de préjudice ni faire l’objet de représailles par l’employeur. Le salarié doit avoir des moyens et des délais raisonnables corriger la situation.

Modifications à la Loi sur les normes du travail

Le 12 juin 2018, d’importants changements à la Loi sur les normes du travail entraient en vigueur. Trois d’entre eux touchent le harcèlement psychologique : les paroles, les actes ou les gestes à caractère sexuel entrent maintenant officiellement dans la définition du concept. Le délai pour porter plainte a été modifié en passant de 90 jours à 2 ans. Puis, depuis le 1er janvier 2019, tout employeur doit se doter d’une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel et de traitement des plaintes. « En 2004, et depuis lors, on a dit aux employeurs qu’ils avaient l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique dans leur entreprise, explique Nathalie Roxbourgh. La Loi ne précisait pas quels étaient ces moyens raisonnables. Maintenant, avec l’obligation notamment d’une politique de prévention, c’est chose faite. »