Faire de la sécurité une valeur collective

Actif en prévention depuis bientôt 40 ans, Michel Pérusse détient une maîtrise en psychologie industrielle et un doctorat en santé et en sécurité du travail (SST).

Enseignant, chercheur, consultant et auteur de nombreux articles spécialisés, il est aujourd’hui vice-doyen à la formation continue et aux relations extérieures ainsi que directeur du Centre Laurent Beaudoin de la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke. Il témoigne ici de l’évolution de la prévention au Québec.

 

Michel Pérusse
Michel Pérusse

[Prévention au travail] : Comment les mentalités ont-elles évolué depuis vos débuts ?

[Michel Pérusse] : En 1974, lorsque j’ai amorcé ma carrière en SST, on avait une loi sur la compensation des accidents du travail, mais on n’avait rien ou si peu en matière de prévention. Des syndicats dénonçaient des situations inacceptables, dont des maladies professionnelles. Puis, avec la mise sur pied du régime de SST dans sa forme actuelle, au début des années 1980, on a entrepris de former une génération de jeunes professionnels qualifiés. Une fois arrivés en poste, ceux-ci ont commencé à faire des changements auxquels on doit le déclin des accidents et des maladies du travail. Il restait à souder les bases des techniques opérationnelles et structurelles de la SST dans un tout cohérent, ce qui a mené à diverses normes à la fin des années 1990. Nous sommes maintenant dans ce courant qui repose sur la vision selon laquelle, prises isolément, les activités d’une démarche préventive peuvent être utiles, mais dont la synergie et le maillage décuplent la force de frappe des efforts. Les systèmes de gestion de la SST semblent être la réponse actuelle.

[PT] : Les aléas de l’économie et les mutations du monde du travail nuisent-ils à l’implantation d’une culture de la prévention ?

[MP] : Cette culture commence à se manifester, mais elle est encore très fragile. J’aime dire que la sécurité ne devrait pas être une priorité, mais une valeur. Les priorités changent selon la conjoncture, alors qu’une valeur, ça reste et imprègne tout ce qu’on fait. Les organisations qui ont fait de la SST une priorité doivent maintenant monter la prochaine marche, comme l’ont fait les entreprises qualifiées de classe mondiale, qui servent de modèles. Localement, il reste du chemin à faire.

[PT] : Que faudrait-il pour que les organisations considèrent la SST comme aussi importante que la production ou le profit ?

[MP] : Qu’elles réalisent pleinement les coûts des accidents. La facture de la CSST n’est que la partie visible. On estime que les coûts humains, les coûts financiers directs et indirects, les coûts non assurés et les coûts des accidents qui ne blessent personne, mais qui causent du dommage sont de trois à cinq fois plus élevés. C’est énorme ! Les entreprises ne le réalisent pas, peut-être en partie parce que plusieurs préventionnistes ont été formés sur les aspects techniques et opérationnels, ce qui en fait d’excellents exécutants, mais pas des stratèges. Celles qui obtiennent des résultats remarquables en SST, et il y en a de plus en plus au Québec, ont toutes une ressource qui est un partenaire stratégique de la direction, quelqu’un qui a la capacité de voir le portrait global, de l’expliquer et d’intégrer la SST dans la planification stratégique. La recherche a démontré qu’il était assez facile de sensibiliser les travailleurs parce qu’ils voient les problèmes au jour le jour. Mais il faut les responsabiliser en leur donnant les moyens de faire les changements nécessaires, ce que la direction doit toutefois accepter. Comment sensibiliser la direction ? Impliquons-la ! Qu’elle aille faire une inspection avec les employés, qu’elle participe à une enquête d’accident, qu’elle observe les méthodes de travail...

[PT] : Les problèmes de SST ayant beaucoup changé avec le temps, ne devrait-on pas adapter la loi à ces nouvelles réalités ?

[MP] : Le projet de loi 60, qui est encore sur la table, propose une modernisation. C’est une question difficile parce que les problématiques les plus lourdes actuellement, les troubles musculosquelettiques et les problèmes de santé mentale, ont des facteurs de base communs liés à l’organisation du travail. Tant qu’on s’attaquait à des problèmes ayant des composantes mécaniques ou techniques, les choses étaient relativement faciles à régler. Les problèmes qui touchent l’organisation du travail, c’est autre chose. Il faudrait un changement de paradigme.

[PT] : Les mouvements émergents, par exemple la norme « Entreprise en santé », sont-ils la voie à suivre, ou faut-il continuer à privilégier la législation et la contrainte ?

[MP] : J’ai un certain malaise en ce qui concerne la législation. On a utilisé l’argument légal pour « vendre » la SST dans les années 1980 et dit aux entreprises qu’elles n’avaient pas le choix de s’y conformer. Mais une fois le minimum comblé, quel argument utiliser pour aller plus loin ? Bien sûr qu’il faudra toujours contraindre parce qu’il y aura toujours des irréductibles, mais on n’a pas encore assez joué la carte de l’éducation et de la sensibilisation, qui prend plus de temps, mais qui mène plus loin. Rappelons que la LSST prévoit des obligations légales concernant l’organisation du travail. Si les gens reconnaissaient que le harcèlement et la surcharge de travail existent, et s’ils y mettaient bon ordre, ce serait remarquable ce qu’ils pourraient faire.

[PT] : Des initiatives comme les concours dans les écoles pour sensibiliser les enfants à la prévention peuvent-elles faire d’eux des adultes plus conscients ?

[MP] : Oui, plus conscients et plus responsables. Je ne désespère pas lorsque je pense à la Déclaration de Québec sur l’intégration de la SST dans la formation technique et professionnelle, une idée qui me tient à cœur depuis longtemps. Mais il faut aussi l’intégrer dans la formation des architectes, des ingénieurs... Quand tiendrons-nous compte de l’humain dans la conception des milieux de travail ?

[PT] : Quels sont les principaux enjeux auxquels les organisations font face ?

[MP] :Le principal enjeu, lié aux effets pervers de la mondialisation, c’est la pression énorme que celle-ci cause dans tous les secteurs et dans tous les types d’organisations. Pour survivre, les entreprises doivent rationaliser. Cela ne veut pas nécessairement dire supprimer du personnel, mais plutôt s’organiser pour faire plus et mieux avec les ressources disponibles, notamment en donnant de la formation aux gens. Plus le bassin de main-d’œuvre est petit, plus chaque individu devient précieux, et moins on peut se permettre que quelqu’un s’absente à cause d’un accident ou d’une maladie. Préserver notre capital humain dans les périodes de vaches maigres nous ramène à l’organisation du travail, qui est la clé. Il serait temps de se pencher sérieusement là-dessus et, s’il faut rationaliser pour s’adapter à la conjoncture économique et à la concurrence mondiale, de se demander comment on peut revoir cette organisation pour à la fois protéger la santé des gens et être plus efficaces. Je suis persuadé qu’il est possible de le faire en changeant le paradigme. Je reste optimiste quand je pense au chemin parcouru depuis 1974. Une société n’évolue pas soudainement, et je persiste à croire qu’on est dans la bonne voie. [PT]