Enseigner la SST par l'exemple

Photo : Marie-Josée Legault

Patrick Veillette est consultant en santé et sécurité au travail (SST) et chargé de cours à l’Université de Montréal depuis 22 ans. La meilleure démonstration de culture en SST lui est venue de son jeune fils, qui a spontanément enfilé ses bottes et ses lunettes de sécurité pour avoir l’autorisation de passer la tondeuse. Le fils avait toujours vu son père porter cet équipement pour tondre le gazon. C’était dans sa culture. Il en est de même en SST : c’est quand les dirigeants donnent l’exemple et que la SST est ancrée dans les valeurs et les moeurs de l’organisation qu’on peut parler de culture. Patrick Veillette donne ici quelques clés pour parvenir à ce degré de maturité dans ce domaine.

Outre l’amélioration de la sécurité des machines et des procédés, quelle serait l’évolution marquante en SST des 20 dernières années ?

PATRICK VEILLETTE Jusqu’en 2004, le conseiller ou le coordonnateur en santé et sécurité était perçu comme la personne sur qui reposait tout le volet SST de l’organisation. En 2004, le changement au Code criminel canadien a retourné la responsabilité vers le dirigeant de l’entreprise. Il y a alors eu une prise de conscience : le dirigeant de l’entreprise devient maintenant responsable en cas d’accident. À partir de là, on n’a plus eu le choix de considérer la santé et la sécurité comme un système. Cette vision systémique a alors forcé la prise en charge par l’ensemble de l’organisation, en commençant par la haute direction. Il faut prévoir, corriger et s’améliorer.

Est-ce que cette vision systémique de la santé et la sécurité du travail concourt à en faire une culture de l’entreprise ?

P. V. C’est un long processus. Les entreprises commencent d’abord par considérer la SST comme une valeur et par celle-ci, elles portent le message de vouloir faire des changements pour améliorer la SST.
Les entreprises qui ont une culture de santé et sécurité n’ont plus besoin d’en parler expressément tous les jours parce que cela fait partie de leurs gènes. Dans ces organisations, parfois, le responsable santé et sécurité, tel que l’on le connaît, n’existe même plus. Il y a un directeur d’amélioration continue ou un facilitateur santé et sécurité qui aide le superviseur. La différence entre valeur et culture, c’est que la valeur, on en parle et la culture, on la vit. Le danger, c’est qu’on cherche beaucoup à faire développer la culture en voulant changer les comportements des travailleurs alors que ce sont les comportements de la haute direction qu’il faut d’abord changer. Ce sont eux qui vont devoir adapter leur mode de gestion pour que la SST devienne une culture au sein de l’entreprise.

Le dirigeant d’entreprise joue donc un rôle majeur pour appliquer cette vision systémique ?

P. V. Un dirigeant d’entreprise est entouré de gens qui lui parlent de production, de finances, de service à la clientèle. Il faut l’amener à voir que la santé et la sécurité n’est pas une classe à part et qu’elle fait aussi partie des préoccupations premières. Et pour adopter des comportements et poser des gestes cohérents, il faut qu’il commence par y croire lui-même. Le dirigeant qui dit que la santé et la sécurité est importante mais qui ne fait pas porter d’équipement de protection individuelle aux clients qui visitent l’usine envoie un message contradictoire. Une formation en santé et sécurité donnée en dehors des quarts de travail n’envoie pas le même message que si la direction décide de consacrer deux heures de production pour former les employés pendant les heures de travail. Même chose dans les organisations qui sacrifient 20 minutes de production tous les matins pour permettre aux superviseurs de faire des rappels de santé et de sécurité avec leurs employés. Ce sont des gestes qui montrent que la direction prend le sujet au sérieux et qui annoncent un changement de mentalité dans l’organisation.

Mais, il faut que ces gestes percolent dans l’organisation ?

P. V. Il faut commencer avec le vice-président ou le directeur, qui a déjà des valeurs de santé et de sécurité en tête. Il sera un modèle pour les autres. De plus en plus de vice-présidents ou de directeurs se mêlent de santé et de sécurité, participent à des comités et font des tournées de plancher avec les superviseurs. Ce sont des gestes qu’ils doivent poser pour que les employés constatent que la SST est importante pour eux. Un directeur de production qui se contente de dire que la SST est importante alors que les employés attendent depuis trois ans un détecteur de gaz en espace clos ou un garde-corps à cause des risques de chute n’aura pas de crédibilité auprès des employés.

Il reste encore un maillon dans la chaîne pour que le message se transforme en actions, c’est le rôle du superviseur ?

P. V. C’est sûr que si on veut tendre vers une culture de santé et de sécurité, le palier critique est celui des superviseurs. Il ne faut pas qu’ils perçoivent la gestion de la SST comme une tâche supplémentaire. Il faut que le superviseur comprenne que c’est lui qui connaît les employés, les processus, les machines, et c’est lui qui a l’autorité sur ses employés, pas le responsable en santé et sécurité, par exemple. C’est donc à lui de s’assurer que ses travailleurs ne se blessent pas.

Quel est alors le rôle du conseiller ou du coordonnateur en SST ?

P. V. Le rôle du coordonnateur en santé et sécurité est justement d’outiller les superviseurs et les dirigeants. Il devient alors un facilitateur, un agent de changement. Il créera des grilles d’observation qui leur permettront de faire des analyses de tâches ou des inspections des lieux de travail. À partir de ces données, il proposera des améliorations des procédures déjà existantes. Finalement, le conseiller/facilitateur fait le lien entre la responsabilité du dirigeant à l’égard de la santé et la sécurité et la réelle mise en place de mesures concrètes et de leur application par les employés. Ce changement de culture est un travail de longue haleine qui peut prendre quelques années.

 

« Les entreprises qui ont une culture de santé et sécurité n’ont plus besoin d’en parler expressément tous les jours parce que cela fait partie de leurs gènes. »


Une fois que cette culture est en place, comment s’assurer qu’elle soit pérenne quand il y a un taux de roulement des employés ?

P. V. Tant que la tête dirigeante continue d’y croire et que le système SST évoluera, la culture va rester. Mais lors de l’embauche, ce sera important de vérifier l’ADN SST des futurs gestionnaires et des superviseurs. Actuellement, en entrevue, on recherche de bons gestionnaires pour la rentabilité et la productivité, des leaders qui parlent aux employés pour les motiver à travailler, mais je crois que les questions sur l’importance de la santé et la sécurité sont rares. On ne demande pas assez : « que représente pour vous la santé et la sécurité ? ». Je serais surpris d’entendre la réponse et je crois que beaucoup répondraient que c’est important, que c’est prioritaire, mais seraient incapables d’élaborer davantage. Pour le superviseur, si son rôle clé en santé et sécurité est déjà inscrit dans ses tâches, c’est plus facile à pérenniser. Le nouveau superviseur devra alors s’arrimer à ce qui se fait déjà et sera influencé par les autres déjà en poste.

En plus de la gestion de la santé et de la sécurité, la question de l’environnement s’ajoute au mandat des facilitateurs. Pourquoi ?

P. V. La gestion de l’environnement relève de la Loi sur la qualité de l’environnement, mais elle s’appuie sur les mêmes principes que la gestion de la SST. Les deux requièrent de faire des analyses de risques, d’appliquer des normes et de mettre en place des plans d’action qui comprennent des formations et des mesures de prévention pour diminuer ou contrôler les répercussions environnementales ou les accidents de travail. Il y a aussi un chevauchement entre l’environnement et la santé et la sécurité au travail. Les conseillers/ facilitateurs connaissent les outils de gestion de la qualité de l’air, de l’eau, des produits dangereux, du bruit et ils peuvent utiliser ces derniers pour gérer ces mêmes paramètres à l’extérieur de l’organisation. C’est toute une culture à bâtir et là aussi, il ne suffit pas seulement de parler de valeur environnementale pour que cela devienne une culture dans l’entreprise.