Aujourd’hui, être gestionnaire, c’est bien plus que superviser les tâches et s’assurer de la performance des membres de son équipe : c’est surtout savoir composer avec l’humain et ses besoins, ses émotions et ses vulnérabilités. Le consultant et auteur du livre Leader — Devenir gestionnaire et guider son équipe avec humanité, Éric Leblond, en est convaincu : les meilleures équipes ne sont pas forcément les plus performantes, mais bien celles où les gens se sentent écoutés, respectés et en confiance. Mais comment arrive-t-on à gérer de façon humaine? L’expert nous révèle comment adopter un leadership compatissant et poser les bases d’une collaboration saine et durable.

Dans bien des organisations, devenir gestionnaire est perçu comme la suite logique d’une carrière réussie. Pourtant, passer d’expert ou experte à gestionnaire n’a rien d’évident. « Être bon dans son travail ne veut pas dire qu’on sera automatiquement bon gestionnaire, loin de là, affirme d’emblée Éric Leblond. Du jour au lendemain, on passe des compétences techniques à la gestion des habiletés humaines, comme l’intelligence émotionnelle, la communication, l’écoute… Et ça, ça déstabilise beaucoup de nouveaux gestionnaires. » De plus, bon nombre d’entre eux se sentent dépossédés au départ parce qu’ils n’ont plus « les deux mains » dans leurs dossiers. Leur nouveau rôle est désormais de faciliter, d’accompagner et de créer des conditions gagnantes pour que l’équipe fonctionne bien. C’est d’ailleurs pour aider les gestionnaires à mieux vivre cette transition que M. Leblond a écrit son livre : « Quand j’ai fait mes premiers pas de gestionnaire, j’aurais aimé avoir un ouvrage qui me dise franchement à quoi m’attendre, explique-t-il avec franchise. Parce que oui, ça peut être une expérience fantastique, mais ça vient aussi avec son lot de défis! »

Un parcours sinueux

Au-delà du changement de rôle, devenir gestionnaire vient avec son lot d’obstacles parfois insoupçonnés. Le premier? Le changement de relation avec ses collègues. « Avant d’être gestionnaire, tu échanges librement avec tes collègues des petits problèmes de bureau… Et là, du jour au lendemain, la dynamique change. Il faut se repositionner, comprendre son nouveau rôle et accepter de perdre certains repères », explique Éric Leblond. S’il y a un défi qui revient presque invariablement dans le parcours des nouveaux leaders, c’est celui qui concerne les entretiens plus délicats. « J’ai parlé à une vingtaine de gestionnaires avant d’écrire mon livre. Quand je leur ai demandé quel était leur plus gros défi, 98 % d’entre eux m’ont dit : les conversations difficiles », ajoute-t-il. Qu’il s’agisse de rétroactions délicates, de discussions salariales ou de gestion de conflit, ces échanges sont souvent perçus comme anxiogènes. « On n’aime pas confronter, on a peur de blesser, de décevoir… Mais être gestionnaire, c’est justement ça : faire face aux enjeux. C’est pour ça que gérer, ça ne se fait pas juste avec la tête, ça se fait aussi beaucoup avec le cœur », dit l’expert. Selon lui, cette capacité à affronter les situations inconfortables avec humanité est un aspect central du leadership contemporain.

Le piège de la microgestion

Un écueil bien connu des nouveaux gestionnaires est celui de la microgestion. « Le contrôle, c’est rassurant. Ça donne l’impression qu’on avance, qu’on est utile, qu’on garde le cap », observe Éric Leblond. Toutefois, l’expert est d’avis que gérer une équipe, c’est justement apprendre à lâcher prise. En effet, il croit qu’un gestionnaire devrait plutôt concentrer son énergie là où il a un réel pouvoir, c’est-à-dire donner des indications, clarifier les objectifs et, surtout, se débarrasser des obstacles qui empêchent son équipe de progresser. « Le rôle du gestionnaire, c’est de faciliter le travail des autres, pas de le faire à leur place, affirme-t-il. Ça nuit à l’autonomie, ça freine l’initiative et ça démobilise les gens. »

L’importance des 100 premiers jours

Lorsqu’on demande à Éric Leblond quels sont ses meilleurs conseils pour un gestionnaire qui débute, il répond du tac au tac : « La première chose à faire, c’est de tenir des rencontres individuelles avec les employés. » Selon lui, ces échanges sont essentiels pour vraiment faire connaissance et instaurer un climat de confiance. « L’idée, c’est de montrer que vous êtes humain, résume M. Leblond. Pas nécessairement un supérieur hiérarchique, mais plutôt quelqu’un qui est là pour accompagner, écouter et faire grandir l’équipe. » Souvent, c’est là que les vraies questions se posent : « Y a-t-il quelque chose qui te préoccupe en ce moment? Comment puis-je t’aider? Y a-t-il des obstacles que je peux tenter d’éliminer pour te permettre de mieux faire ton travail? » Selon Éric Leblond, ce genre de question devrait remplacer les « il faut aller plus vite » ou « il faut être meilleur ». Un gestionnaire humain cherche d’abord à soutenir, pas à pousser à tout prix.

En plus de ces rencontres individuelles, Éric Leblond insiste sur l’importance de mettre en place des rituels de communication constants. « La grande majorité des problèmes d’équipe sont liés à un manque de communication, dit-il. Soit il n’y en a pas assez, soit elle n’est pas claire. Les employés ont besoin de savoir où ils s’en vont, ce qui se passe et comment ça va », explique-t-il. Mais au-delà des discussions liées au travail, ces moments d’échange permettent aussi de parler de différents sujets. « Tout ce qui se passe à l’extérieur du bureau a un impact direct sur la façon dont les gens se présentent au travail. Faire semblant que ça n’existe pas, c’est nier une partie importante de l’humain », ajoute-t-il avant de préciser qu’un gestionnaire doit être lui-même transparent pour inciter son équipe à faire de même. « Si tu veux que tes employés s’ouvrent, il faut que tu t’ouvres d’abord. Un gestionnaire qui est capable d’assumer ses zones grises, ses limites et ses émotions crée un environnement où les gens se sentent en confiance », explique M. Leblond.

Des gestes simples qui ont une réelle incidence

Ce sont souvent les gestes les plus anodins qui ont la plus grande influence sur le climat de travail : la flexibilité, l’écoute et la présence sont souvent plus puissantes qu’un grand discours. « Pour moi, la première marque de respect, c’est d’offrir des conditions de travail adaptées à la réalité des travailleuses et travailleurs, dans la mesure du possible », explique Éric Leblond. Il insiste aussi sur l’importance d’être à l’écoute, c’est-à-dire de savoir capter les signaux et de poser les questions au bon moment. Il explique qu’il est même possible d’envoyer un court sondage hebdomadaire à ses travailleurs et travailleuses pour prendre le pouls de l’équipe.

Répondre aux besoins des travailleuses et travailleurs

Selon Éric Leblond, un employé valorisé sera plus engagé. Mais pour ça, il faut comprendre ce dont il a réellement besoin. « Les employés veulent bien faire, ils veulent rester, dit l’expert. Quand ils quittent leur poste, c’est rarement sur un coup de tête. C’est parce qu’un ou plusieurs de leurs besoins fondamentaux ne sont plus comblés. »

Ainsi, il établit cinq besoins essentiels auxquels un gestionnaire devrait chercher à répondre :

• la sécurité matérielle : un salaire juste, des outils de travail adéquats, un environnement physique confortable;
• la sécurité psychologique : le respect, la possibilité d’exprimer ses idées et de se tromper sans craindre de représailles;
• la connexion : avec ses tâches, ses collègues et ses propres valeurs;
• la reconnaissance : savoir que ce qu’on fait a de la valeur et sentir que quelqu’un le voit;
• la progression : avoir le sentiment d’avancer et d’évoluer, au-delà des promotions officielles.

Selon M. Leblond, la clé pour répondre à ces besoins se trouve dans l’attitude du gestionnaire, qui doit faire preuve de curiosité et d’écoute et avoir un bon sens de l’observation. « Par exemple, quand un employé demande une augmentation, on répond souvent avec un oui ou un non, affirme l’expert. Mais si l’on creuse un peu, on découvre parfois que sa conjointe vient de perdre son emploi… Donc, le besoin derrière la demande, c’est la stabilité. Quand on s’attarde aux besoins de base, on gagne plus que de l’engagement : on crée des ambassadeurs à l’interne, qui n’ont pas envie de partir. »

Dans un monde du travail en pleine transformation, les gestionnaires qui choisissent d’écouter les travailleuses et travailleurs et de s’adapter peuvent avoir une grande incidence. Comme l’explique M. Leblond, les stratégies, les procédures et les outils à eux seuls ne favorisent pas le bonheur et la rétention des employés; ce sont plutôt les humains derrière qui en sont responsables. Et un gestionnaire qui comprend bien cette notion se démarquera toujours positivement!