Marie-Hélène Couette : les clés pour valoriser l’expertise interne

Dans bien des organisations, le savoir existe, mais il n’est pas exploité, se perd au fil des départs ou se dilue avec le temps. Pourtant, les connaissances que les équipes ont déjà représentent un levier concret pour améliorer la fluidité du travail et favoriser l’intégration des nouveaux membres du personnel. Consultante et formatrice, Marie-Hélène Couette propose une approche pour faire rayonner cette expertise. Dans son ouvrage Efficace : cultiver l’expertise interne en développant des champions, publié chez Septembre éditeur, elle invite les organisations à miser sur les personnes engagées et compétentes déjà en poste pour documenter et transmettre les savoirs. Nous l’avons rencontrée.

Madame Couette, comment est né votre intérêt pour l’expertise interne?

Je suis une généraliste de nature et j’ai un parcours professionnel assez varié; c’est ce qui m’a amenée à devenir consultante. Partout où je suis passée, j’ai été frappée par la même chose : les gens savent des choses, ils développent des façons de faire efficaces, mais tout ça reste souvent dans leur tête. Ce savoir n’est pas transmis, pas documenté. On perd donc des connaissances lorsqu’une personne quitte l’organisation. C’est frustrant pour le personnel et coûteux pour les employeurs. J’ai commencé à m’intéresser à la gestion des connaissances non pas à partir d’un cadre théorique, mais vraiment parce que j’ai vu à quel point on la négligeait, alors qu’elle est essentielle à la continuité, à l’efficacité et même à la prévention. Ce que j’ai voulu faire avec le livre, c’est de proposer une approche pratico-pratique pour que les organisations puissent se pencher sur la question.

Pourquoi parler de « champions » dans le titre de votre ouvrage?

Parce que ce sont eux les piliers de la démarche. Un champion ou une championne, dans mon approche, c’est une personne à l’interne qui a une bonne maîtrise d’un aspect du travail, qui est reconnue par ses pairs et qui a envie de partager ce savoir. Ce n’est pas nécessairement quelqu’un avec un titre officiel ou une fonction de formation. C’est souvent quelqu’un d’expérimenté, de curieux, qui aime aider les autres. Je propose de donner à ces champions une formation pour les aider à documenter ce qu’ils savent, à structurer l’information et à créer des outils simples. Et ensuite, il faut les accompagner pour qu’ils puissent transmettre ce savoir dans leur milieu. L’idée, ce n’est pas d’en faire des superhéros ni de tout faire reposer sur leurs épaules; c’est de créer un réseau de personnes qui deviennent des « gardiennes de la connaissance collective ». Quand c’est bien fait, ça change vraiment la dynamique dans une équipe!

Comment réagissent les milieux de travail à cette idée?

Très positivement, en général. Souvent, les gens sentent qu’ils perdent du temps à réinventer la roue, qu’ils sont dépendants de certaines personnes-clés ou qu’ils n’ont pas accès à l’information dont ils auraient besoin pour bien faire leur travail. L’idée de structurer tout ça et de le faire avec des gens de l’interne, ça résonne fort chez eux. Ce qui est plus difficile, parfois, c’est de faire de la place pour cet exercice dans les priorités quotidiennes. En effet, il arrive qu’on voie encore la gestion des connaissances comme un « à-côté », un projet à faire « quand on aura le temps ». Or, il faut la traiter comme une fonction stratégique faisant partie du quotidien. Et il faut aussi reconnaître le travail des champions, leur dégager du temps et les appuyer. Ce n’est pas magique, mais les gains sont tellement clairs que, souvent, les résistances tombent assez vite.

Quelles formes peut prendre l’expertise interne?

Il y a d’abord les connaissances. Il est important de comprendre pourquoi on fait les choses d’une certaine façon, que l’on offre un produit ou un service. Ensuite, il y a les compétences techniques, qui varient selon les milieux : les techniques de réparation, les procédures d’inspection, les méthodes de conception de produits… Ce sont des éléments très concrets qu’on peut documenter. Il y a aussi le savoir-être, la posture professionnelle et les valeurs qu’on incarne au sein de l’équipe. Ce sont des éléments plus intangibles, mais tout aussi importants. La culture d’entreprise, par exemple, se traduit souvent dans l’expérience vécue par la clientèle. Certaines expertises se transmettent bien, comme des procédures ou des méthodes. On peut créer une documentation claire, des gabarits et des guides. D’autres sont plus difficiles à enseigner, comme le fait de choisir les bons mots pour communiquer de l’information sensible.

Selon vous, quels sont les bénéfices concrets d’une telle approche de valorisation?

Il y en a plusieurs. D’abord, ça améliore l’accueil et l’intégration des nouveaux employés. Quand l’expertise est bien documentée, une nouvelle ou un nouveau n’a pas besoin de déranger tout le monde pour apprendre comment ça fonctionne. Ensuite, ça favorise l’autonomie; les gens n’ont pas à chercher pendant des heures une information de base. C’est aussi un levier pour l’amélioration continue : en documentant ce qu’on fait, on voit ce qui fonctionne et ce qui pourrait être amélioré. Et c’est aussi une façon de reconnaître les gens. Quand on leur dit : « Ce que tu fais est important, on veut le partager et le faire vivre », ça a un effet mobilisateur. Les championnes et champions sont souvent très fiers de contribuer à ce processus. Ils deviennent des références positives, des modèles dans leur milieu. Ça renforce la cohésion et la confiance, et ça crée une culture d’apprentissage très saine.

Concrètement, quel est le processus pour valoriser l’expertise interne dans une organisation?

On commence par dresser un inventaire ciblé des connaissances. On identifie ce qu’il faut documenter en fonction de trois critères : la fréquence d’exécution, la portée sur les opérations et l’effort requis pour le documenter. Vient ensuite une première version de la documentation, souvent très simple : captation vidéo, notes informelles ou démonstration filmée. Puis, dans un deuxième temps, on ajoute du contexte, des explications et des nuances. C’est ce qui transforme le contenu brut en ressource durable. Enfin, il y a l’étape de la diffusion. Choisir un outil centralisé permet de rendre l’information accessible à toutes et à tous. Ce processus transforme peu à peu la documentation en culture vivante du savoir partagé.

Est-ce qu’il y a des risques à utiliser cette approche?

Il faut éviter que ça repose sur une seule personne. L’idée, c’est de créer un réseau. Et il faut que la direction embarque! Un autre piège, c’est de vouloir tout documenter d’un coup. Il faut y aller progressivement, choisir des savoirs-clés, commencer par ce qui est prioritaire. Sinon, ça devient lourd et on perd de l’engagement. Mais quand c’est bien implanté, ça devient vraiment un réflexe. Les gens prennent l’habitude de se demander : « Est-ce que ce que je viens de faire devrait être transmis? Est-ce que ça peut aider quelqu’un d’autre? ».

Est-ce qu’on peut valoriser l’expertise interne dans tous les secteurs?

Oui, absolument! J’ai travaillé autant dans des milieux industriels que dans des milieux communautaires, dans le secteur public et dans des entreprises privées. Partout, il y a des gens qui savent des choses et qui aimeraient les partager. Ce qui change, c’est la façon d’implanter la démarche. Il faut adapter les outils, respecter le langage, la culture et les contraintes du milieu. Mais l’idée de base, c’est-à-dire de reconnaître, structurer et partager le savoir, est universelle. Et elle devient de plus en plus nécessaire. Avec le roulement de personnel, les départs à la retraite et les transformations rapides, on ne peut plus se permettre de perdre ce que les gens savent. Ce n’est pas un luxe, c’est une condition de survie organisationnelle.