Nouvelles organisations du travail pendant et après la COVID-19

Durant la pandémie de COVID-19, les milieux de travail ont dû se réorganiser rapidement pour limiter le potentiel de contamination tout en poursuivant au mieux leurs activités habituelles. Des personnes se sont ainsi retrouvées à faire du télétravail, d’autres ont dû se conformer aux restrictions sanitaires sur leur lieu de travail, d’autres encore ont navigué entre les deux. C’est dans ce contexte que s’est déroulée la recherche de Bénédicte Calvet, chercheuse à l’IRSST, à la suite d’un appel de projets de l’IRSST pour l’avancement rapide des connaissances en santé et en sécurité du travail durant une pandémie.

C’est au moyen d’une collaboration de dix mois avec une administration publique (non identifiée) que la scientifique a réalisé la cueillette d’information, sous la forme d’entrevues semi-dirigées, de suivis de rencontres de travail et de rencontres de restitution. Les résultats ont permis de comprendre les enjeux touchant l’organisation du travail et l’aménagement des espaces pour assurer la santé, la sécurité et le rendement lors du retour au bureau. « Les équipes se sont réorganisées pour trouver un équilibre entre les risques de contamination, le potentiel d’exacerbation du sentiment d’isolement à domicile, l’atteinte des objectifs de production et l’équité entre tout le personnel », précise la chercheuse.

Des constats importants

Bénédicte Calvet a retenu un certain nombre de conclusions importantes. « Il n’y a pas de retour comme avant, explique-t-elle. Des institutions pensaient ne réorganiser que l’horaire et l’agencement des postes de travail. Mais le travail a changé et les équipes se sont réorganisées. » Cette réorganisation fut spontanée, a-t-elle constaté, parfois intuitive, et ça a fonctionné. L’étude a aussi montré une grande complexité et une grande diversité entre les différentes équipes chez un même employeur. « Nous avons étudié trois profils, qui se situent sur un continuum de possibilités allant du présentiel à 100 % au télétravail à 100 % en passant par un mélange des deux dans des proportions variées de temps passé au bureau, par exemple dans les équipes de service à la clientèle. Il convient donc de penser à cette diversité et de personnaliser minimalement l’organisation du travail dans les différentes équipes d’une même institution, précise la chercheuse. Les solutions en bloc ne fonctionnent pas. »

Bénédicte Calvet voit également d’un très bon œil les comités de pilotage qui se sont mis en place pour coordonner différentes directions, subitement aux prises avec de nouveaux besoins. Le télétravail en fournit une belle illustration. Dès le début, il a représenté un énorme enjeu pour les équipes informatiques, qui, du jour au lendemain, ont vu doubler les postes de travail. À la maison, il fallait aussi pouvoir se brancher comme au bureau, être relié à un serveur, disposer du matériel informatique et du mobilier requis, respecter les principes de l’ergonomie, suivre des horaires, etc. « Nous voyons donc très vite apparaître le besoin de coordination entre les technologies de l’information et de la communication (TIC), les RH, la SST, les achats », explique la chercheuse. Selon elle, cette coordination assez novatrice, spécialement mise en place pour la COVID-19, devrait perdurer, notamment pour briser la tendance au travail en silos dans les grandes organisations. « Le bureau ouvert existe depuis les années 1990, mais ça devient la nouvelle mode depuis la pandémie, et c’est pourquoi il convient de conserver cette coordination qui a bien fonctionné », précise-t-elle.

Autre enjeu important, l’adaptation des outils de gestion des gestionnaires de premier niveau pour affronter cette transformation du travail en un mode hybride, la plupart étant conçus pour du présentiel. « Tout à coup, ils ont dû mettre en place toute une administration pour gérer leurs équipes en se basant plutôt sur l’atteinte de résultats et sur la communication, explique Bénédicte Calvet. Des personnes ont fortement réagi à ces nouvelles contraintes, alors qu’on leur demandait en gros de faire autre chose que ce qu’elles avaient appris. Il s’agit d’une difficulté à laquelle il faut penser lorsqu’on envisage de nouvelles organisations du travail. »

Un guide pour soutenir le changement

Les constats tirés de cette étude ont servi de base à la production d’un guide, piloté par Martin Chadoin de l’UQAM, publié le 13 septembre 2021, disponible gratuitement sur le site Web de l’IRSST : Le retour au bureau à la suite de la crise sanitaire de la COVID-19 : démarche pour une transition vers de nouvelles organisations du travail.

L’ouvrage comporte huit principes fondamentaux pour guider l’élaboration des modalités de retour au bureau, un modèle présentant les composantes de ce retour et une démarche en trois phases d’élaboration de ses modalités .

« La recherche et le guide sont des outils pour soutenir les milieux de travail, notamment les administrations publiques, dans les transitions vers de nouvelles organisations du travail, explique Bénédicte Calvet. Ces connaissances seront également utiles dans les processus d’ajustements des modalités entourant le travail hybride bien après le retour au bureau. Des adaptations seront certainement nécessaires à mesure qu’évolueront les organisations du travail. »