Estelle Morin : cultiver la bienveillance au travail

Écouter, soutenir, reconnaître les efforts, démontrer une attitude réceptive… La bienveillance prend de nombreuses formes en milieu de travail et elle représente bien plus qu’un simple acte de gentillesse. Lorsqu’elle est pleinement incarnée, elle devient un levier puissant pour favoriser un climat respectueux, renforcer la cohésion d’équipe et prévenir les risques psychosociaux. Mais comment intégrer cette valeur de manière authentique au quotidien? Pour y voir plus clair, on a rencontré Estelle Morin, psychologue et professeure à HEC Montréal.

Madame Morin, quand on parle de bienveillance au travail, à quoi fait-on référence exactement?

La bienveillance, par définition, c’est veiller au bien commun. C’est porter attention à ce qui est bon pour tout le monde. Ce n’est pas de la simple politesse ou de la complaisance : c’est une valeur morale qui se traduit par une véritable préoccupation pour le bien d’autrui. Elle n’exclut toutefois pas des attitudes plus fermes lorsqu’il s’agit de préserver l’intérêt du groupe. La bienveillance, c’est aussi veiller à l’équité, à la réciprocité et à ce que chacun et chacune contribue au succès collectif. Cependant, les comportements finissent toujours par révéler si la bienveillance est authentique ou non. La vraie bienveillance ne plaira pas à tout le monde, et ça peut être confrontant. Toutefois, elle vise à ce que chacun trouve son compte, que ce soit sur le plan de la santé et de la sécurité du travail ou de l’équité entre les gens. Ça tient compte de l’aspect psychologique et social, pas seulement de la dimension physique.

Pouvez-vous donner des exemples concrets de comportements bienveillants au travail?

Par exemple, si une personne s’adresse agressivement à un collègue lors d’une réunion et que personne ne réagit, il ne s’agit pas d’un comportement bienveillant. La bienveillance, dans une telle situation, consisterait à formuler un commentaire du genre : « Si j’ai bien entendu, tu as parlé d’une manière agressive à Stéphane. Que voulais-tu dire exactement? » Car, oui, la bienveillance peut se traduire par une confrontation, si elle est faite avec respect. Elle reflète un réel désir de créer un espace de travail sécuritaire, où chaque personne peut exprimer ses opinions, sans crainte d’être jugée. Cela suppose que le groupe a des normes explicites et qu’on repère les comportements qui s’écartent de ces normes, sans juger personne. Pour ce faire, il faut parfois avoir le courage de parler des problèmes : iniquité, exclusion, attitudes qui renforcent le silence ou empêchent les gens de prendre la parole… Quelqu’un de bienveillant remarquera qu’une personne n’exprime pas son opinion et pourrait dire : « J’observe que tu ne dis pas souvent ce que tu penses; j’aimerais bien t’entendre. » 

Pourquoi la bienveillance est-elle d’autant plus importante aujourd’hui?

La pandémie nous a poussés à redécouvrir l’importance de l’attention à l’autre. De plus en plus, quand on voit un ou une collègue à bout, on se demande comment on peut l’aider. La bienveillance, c’est être attentif aux signaux de malaise et anticiper les risques qui pourraient compromettre la santé et la sécurité du travail ou l’efficacité. Quand une personne dévouée se surmène, ça engendre de l’anxiété et ça se manifeste dans son attitude. C’est à ce moment qu’offrir du soutien, partager la charge et trouver des ressources devient essentiel. La fatigue, l’épuisement, le manque de ressources et les incertitudes liées aux nouvelles formes d’organisation rendent la bienveillance encore plus importante. On ne peut pas exiger l’efficacité quand les gens sont épuisés! La bienveillance, c’est aussi comprendre cette notion.

Le mot « bienveillance » n’est pas souvent utilisé en entreprise. À votre avis, comment peut-on y remédier?

Il faut valoriser cette valeur dans le leadership. Une étude démontre que les gestionnaires qui exercent leur pouvoir avec bienveillance obtiennent de meilleurs résultats parce qu’ils instaurent une cohésion, un bon climat, une productivité et un soutien entre les membres de l’équipe. Il faut donc former les dirigeantes et les dirigeants pour qu’ils prennent conscience que bienveillance et pouvoir ne sont pas opposés. Au contraire! Cela encourage des comportements sains et performants. En tant que gestionnaire, ça commence par la connaissance de soi. Il faut identifier nos propres croyances sur le travail, la performance et la nature humaine, car ces croyances guident nos actes. Il faut se rappeler que les gestes posés au quotidien comptent plus que les discours. Un leader bienveillant reconnaît qu’on ne dirige pas des machines, mais des êtres humains : il doit donc concilier exigence et humanité. 

Quels freins organisationnels ou culturels limitent l’expression de la bienveillance au travail, selon vous?

Le surmenage est le premier frein. Quand les gens sont épuisés, ils ne peuvent plus penser aux autres. Le manque de conditions favorables pour les cadres est un deuxième frein : parfois, on ne leur donne pas les ressources pour qu’ils puissent adopter des attitudes collectives adéquates. La pression de performance est un autre frein : quand on valorise l’agilité sans mettre en place les moyens pour l’atteindre, on crée une culture de gestion qui nuit à l’équipe. Les cultures de travail compétitives ou trop centrées sur les résultats à court terme sont incompatibles avec la bienveillance. Les leaders doivent créer des conditions pour que les actes de bienveillance soient possibles. Évidemment, ça dépend de la vision de la nature humaine, souvent implicite dans l’organisation. 

Quelles sont les qualités qui caractérisent un leader bienveillant?

D’abord, c’est quelqu’un qui ne juge pas, qui accepte les autres comme ils sont et qui essaie de comprendre. Deuxièmement, c’est une personne authentique et transparente, qui dit ce qu’elle pense. Un bon leader doit aussi être cohérent dans ses comportements, c’est-à-dire qu’il ne dit pas une chose pour en faire une autre. Il doit également être doté d’une capacité d’écoute empathique. Être capable d’écouter vraiment pour comprendre l’autre, non pour juger. Et finalement, il faut aussi être capable de s’affirmer, de dire : « Ça, c’est bien, mais là, on dépasse les bornes », lorsque c’est nécessaire. C’est donc la capacité à s’affirmer et à nommer ce qui est important dans l’intérêt commun, pas ce qui sert son intérêt personnel.

Comment savoir si un milieu de travail est réellement bienveillant?

Il suffit de demander aux employés. Leur perception de la gestion, des relations, du climat de travail… Ça se perçoit. Il faut se rappeler que, lorsque les gens sont mal traités dans une entreprise, ça finit par se savoir. À l’inverse, quand les gens affirment qu’ils sont bien traités, ça marque. La bienveillance ne reste jamais invisible.

À votre avis, quels effets concrets la bienveillance peut-elle avoir sur la santé psychologique des travailleurs et travailleuses?

De façon générale, la bienveillance fait qu’il y a moins d’absentéisme, moins de présentéisme, plus d’engagement, plus de cohésion et une meilleure performance en entreprise. Il y a aussi moins de griefs et de conflits. C’est un cercle vertueux : quand les gens sont bien traités, les relations de travail s’améliorent et les risques psychosociaux diminuent.

Quels petits gestes simples peut-on poser pour cultiver la bienveillance au quotidien?

Il faut commencer par donner l’exemple et incarner la bienveillance dans nos paroles et nos actes. Observer les comportements des autres, poser des questions, offrir un véritable soutien. En effet, la bienveillance transparaît dans les interactions. Les gens aiment pouvoir se dire : « J’ai affirmé quelque chose, je me suis senti entendu, on a cherché à me comprendre. » Ce sont ces gestes simples qui contribuent à construire une culture d’entreprise solide.